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“赛艇式”三项制度改革 赋能三峡集团“两翼齐飞”

  企业如赛艇,员工如选手。赛艇上的选手根据业务能力和业绩贡献排出相对座次,但个人回报要受到赛艇整体名次影响,必须同舟共济。

  三峡集团针对注重集团化作战和集体激励的业务特点,量身打造了“赛艇式”三项制度改革。这一独具特色的人才管理模式既极大激发了干部职工干事创业的积极性,又确保个人目标与组织目标高度一致。按照评价周期对所属企业量化衡量、动态评价,根据经营业绩优劣动态调整企业类别和级别,调整结果又直接与干部职位职级、领导班子干部职数等严格挂钩,随企业级别动态升降,着力激发干部干事创业动力和活力。一组数据证明了成效:截至2021年底,三峡集团发电量、利润总额、净利润,同比稳步增长;三峡集团可控装机量、清洁能源装机量突破1亿千瓦,总资产超1.1万亿元。

  三峡集团持续深化以“能上能下、能进能出、能增能减”为核心内容的三项制度改革,坚持选贤任能,构建三峡特色干部管理体系;坚持市场导向,构建严进优选劣汰用工机制;坚持价值贡献,构建激励约束并重分配制度,建立市场化、差异化、多元化薪酬体系,为高质量发展注入动力和活力,改革成效显著——2021年,全员劳动生产率406万元/人年,在中央企业名列前茅,管理人员退出率5.92%,公开招聘比率达100%,员工市场化退出率2.5%。

  能上能下,任期制和契约化强化岗位管理

  水不激不跃,人不激不奋。三峡集团牢牢牵住经理层成员任期制和契约化管理这个三项制度改革的牛鼻子,推行干部“能上能下”机制,持续激发经理层成员的活力。2021年以来,任期制和契约化在三峡集团所属二三级企业扩点成面,三峡集团印发《关于进一步加强经理层成员任期制和契约化管理的通知》,进一步规范任职期和契约化管理。截至2021年底,三峡集团2021年实现396户实体化运作子企业、919名经理层成员任期制契约化管理100%全覆盖,经理层的任期意识、岗位意识、责权意识全面增强。

  作为三峡集团资本运作服务、新业务培育和财务性投资平台——三峡资本有经理层人员4名,其中外部引进职业经理人1人,内部原3名经理层成员“站起再坐下”,与公司解除原劳动合同,通过公开选聘方式重新聘任为职业经理人。这4名职业经理人按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则,与公司签订劳动合同、聘任合同、年度绩效责任书和任期绩效责任书,年度及任期绩效考核结果为C(一般)及以下或核心指标完成率低于70%的,解除聘任关系。

  人才选用上变“相马”为“赛马”。三峡资本的专业序列总监级岗位实行“任期制+竞聘制”,以两年为一个任期,聘任期满后以绩效为依据重新竞聘,竞聘未通过的下调岗位层级。在上一轮竞聘中,原3名总监级岗位2人未通过调整为普通岗位。

  能进能出,用工严进优选劣汰激发活力

  让实干者有舞台、会干者有讲台,让假干者没平台、不干者腾位子,以用工改革为高质量发展提供内生活力。三峡集团建立全集团范围的人力资源总量盘点机制,通过制定《人员引进工作实施办法》《违规违纪员工惩戒管理办法》等制度规范员工管理,明确考核不合格、不能胜任工作、违法违纪等员工市场化退出渠道。2021年,三峡集团员工市场化退出比率超过2.5%。

  以刀刃向内的勇气实施精兵简政。三峡集团持续精简总部机构、压减人员规模,努力打造价值创造型总部,集团总部部门数量压减到15个(含纪检监察组),人员编制由339人精简到274人,减少65人,总部编制、人员大幅下调近20%。三峡集团建立全集团范围的人力资源总量盘点机制,按照战略规划、业务特点、企业现状等三个维度,对标市场、对标一流、对标极致,科学确定所属企业年度用工规模,新能源、生态环保等重点业务以市场最高水平为刚性准绳严控员工总量;大水电建设、运营等具“看家本事”领域则追求管理极致,创人均管理5万千瓦水电装机的世界纪录,使中国水电运营管理“独步天下”。三峡集团境外投资平台——三峡国际试行末等调整制度,全体员工按岗位层级分组进行考核排序,每组最后5%的员工确定为考核末位,根据末位调整规则对员工进行约谈、降薪、转岗、解聘等处理。

  能进能出更要从源头提升人员质量。三峡集团近两年累计招聘高校毕业生3200人,100%公开招聘。作为三峡集团新能源业务实施主体——三峡能源以实现每万千瓦从业人数降低、全员劳动生产率提升为目标,保持从业人员适度、适量增长,严控用工总量,确保增人增效,自2017年全面推行项目经理、场站经理负责制,精简项目公司内设机构、高管职数,打造“1+N”现场管理团队,实现“场站车间化”,推行“场站集控、自主检修,无人值班、少人值守”新运维模式,实现运维管理“集约化、扁平化、专业化”,提质增效成果显著。

  能增能减,差异化薪酬分配撬动高质量发展

  差异化薪酬分配,既要公平亦要效率。三峡集团打破“大锅饭”,推进市场化薪酬改革,强化薪酬正向激励作用,坚持效益决定分配,强化岗位绩效管理,实现差异化薪酬分配,对在重大工程、重大项目、重要事项上作出突出贡献的集体和个人加强激励,激发员工干事创业的积极性。

  三峡集团科学合理规划工资总额“蛋糕”分配,着力提升考核科学性、强化考核刚性兑现,优化收入分配格局,拿出专项资金设立集团公司特别奖励,组织评选“七一工程”特别奖励,表彰一批攻坚克难、开拓创新、成绩突出的先进集体和个人,建立加快新能源资源获取专项奖励,推动新能源业务跨越式发展,2021年兑现专项奖励总计超亿元。

  同时,三峡集团坚持价值贡献、“横向到边、纵向到底”的全员考核机制不断健全,市场化收入分配秩序不断完善,实现国家政策与三峡集团实际有机结合;通过健全“价值评估定基薪,绩效考核管浮动,宽带薪酬拉差距,单列工资保重点”等系列机制,构建起充分体现市场价值、组织贡献和创新要素价值的薪酬激励体系。

  三峡集团以三峡上海院为试点,率先在中央企业中实施岗位分红激励制度,实施四年来累计激励约1100人次,核心科研技术人员和重要经营管理人员的年总现金收入水平得以提高,并与其他员工适度拉开收入差距。三峡能源以提高年度经营业绩为基本导向、以专项业务激励为核心框架的薪酬激励机制,对业绩突出的个人,通过专项业务激励分配予以重奖,实现业绩升薪酬升、业绩降薪酬降的效果,在近三年间,同级岗位的所属单位班子成员年收入增幅最高超100%,降幅最高超过40%,同一年度同岗位人员收入差距超过4倍,差距明显加大。三峡资本则以强绩效为导向刚性兑现绩效薪酬,全面推行跟投制度,在满足条件的主导基金公司推行管理层和核心员工持股机制。2021年,根据绩效考核结果,三峡资本同岗位层级最大薪酬差距达2.1倍,核心员工跟投金额不低于年度薪酬的30%,实现风险深度捆绑。

  改革无止境,行百里者半九十。三峡集团将咬定三项制度改革目标任务,全力推进各项工作落实落地,持续激发干部员工干事创业活力,为清洁能源和长江生态环保“两翼齐飞”赋能,为创建世界一流企业注入内生动力和活力。

作者:雷海超

发布日期:2022年03月21日

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